Когда бизнесу нужен HRD: 6 признаков и расчет

HRD  нужен бизнесу, когда в компании больше 50–70 сотрудников, вы закрываете от 3 вакансий в месяц и активный рост или уже проблемы с текучкой или первыми топами. До этой точки задачи закрывает рекрутер или внешний HR-партнер – штатный HRD будет недозагружен и обойдется в 300–500+ тыс. р. в месяц.

Ключевой триггер – не размер компании, а скорость найма и цена управленческой ошибки. Если вы теряете от 500 тыс. р. на каждой неудачной замене топ-менеджера, HR-директор компании окупается уже на втором найме.

В этой статье я разберу 6 точных признаков, когда нужен HR, 4 сигнала, что еще рано, и подскажу как выбрать между штатным, фракционным HRD и агентством.

Я работаю HRD в финтехе с численностью 700 человек и 3 раза переживал этот переход – знаю, где чаще всего ошибаются собственники или топы.

Почему собственники нанимают HRD не вовремя

Я вижу два классических сценария ошибки.

Первый – человек был рекрутером и дальше с ростом компании его повысили до  HRD. Вроде бы все хорошо, в компании можно строить карьеру и подниматься с самых низов. Вот только за обучение рекрутера в новой роли придется платить своими деньгами и потерями.

Новому HRD доверенная роль в компании нравится, но она ему не по силам из-за отсутствия опыта, связей и нетворка кандидатов на рынке. Работать он начинает наугад и по сути он не перестал быть вчерашним рекрутером,очень часто компания перерастает своих сотрудников и это нормально.

Заблуждение - Чем больше компания, тем сложнее закрывать топов и руководителей.

Факт - Небольшим и компаниям сложнее привлекать сильные кадры.

С этим обычный рекрутер, даже инициативный и  обучаемый, не справится. У него не хватит опыта. С удержанием кадров ситуация складывается иначе, рекрутер или HR которого назначили HRD, не заинтересует ценных кадров и не удержит их в компании.

Все из-за отсутствия навыков ведения переговоров и отсутствия опыта работы с топами или фаундерами бок о бок. Вчерашний рекрутер не умеет контролировать выполнение топами KPI и грамотно мотивировать их.

Спойлер: иногда получается. Но с такой нагрузкой совладает не каждый и в большинстве случаев рекрутер это совсем не тот, кто может выбирать топов совместно с фаундером.

Если у вас сегодня есть HRD – что он делает? Он разрабатывает мотивацию топов? Смотрит как они бегут? Ротирует вместе с вами как с собственником кадры? 

Или он топ которым управляет генеральный или операционный? Это сразу говорит об уровне вашего HRD.

Второй сценарий – «когда-нибудь потом, а пока рекрутер справится». Компания растет, но владелец считает, что 70-100 тыс. р. на рекрутера – это экономно, а HR-директор за 300-400 тыс. дорого. Время на найм тратят фаундеры, их топы, руководители среднего звена. Вся ответственность ложится на плечи того, кто принимает окончательное решение. Так быть не должно.

HRD – это специалист, который берет на себя ответственность за людей на ключевых позициях, которых привлекают управленцы или его команда. А найм не того человека на сильную должность всегда заканчивается потерей денег для бизнеса и проседанием на рынке. В условиях постоянной сильной конкуренции компаний это непозволительная роскошь.

6 признаков, что HRD уже нужен

Численность перевалила за 70 человек. Когда в компании 70+ сотрудников, неформальные коммуникации перестают работать. Вы не знаете, кто кому докладывает, у кого перегруз, а кто просто сидит в стороне. Это зона, где без сильного HRD неизбежны конфликты и неразбериха.

У вас небольшая ИТ-компания или стартап, где нет юристов, операторов, отдела продаж и других линейных отделов, в которые нужно набирать специалистов. Пусть будет компания из 20-30 человек. Она требует слаженной и грамотной работы. Без HRD нанять небольшой штат, который будет функционировать как часы, почти невозможно. Чем раньше возьмете к себе того, кто умеет искать на рынке реальные таланты, тем больше вероятность успеха компании. 

Вы закрываете 3 и более вакансий в месяц. Три вакансии в месяц – это 36 новых сотрудников в в год + замены текущих. Если каждый найм обходится вам в 250-300 тыс. р. через агентство (комиссия 10-15% от годового оклада), то вы отдаете рекрутерам около 1 млн р. в год.

За эти деньги можно содержать штатного HR-директора и рекрутера плюс внедрить систему, которая снизит комиссии до нуля. Порог: от 3 вакансий/мес – переход на штатного рекрутера + фракционного HR-директора.

Текучесть в первый год превышает 20-30%. Если 3 из 10 новичков увольняются в первый год – это не «люди не те», это система отвала. Замена одного специалиста уровня мидл (middle) обходится в 3–6 месячных окладов (потери на поиск, адаптацию, недоработку). При зарплате 150 тыс. р. это 450–900 тыс. р. за одного. Если у вас ушло 10 таких за год – вы сожгли 5–9 млн р.. 

HR-директор через систему адаптации, онбординга и обратной связи снижает текучесть до 15–20% за 6–9 месяцев. Окупятся его действия за 2-3 месяца.

Вы тратите больше 20% рабочего времени на HR-задачи. Собственник бизнеса, генеральный или операционный директор, СТО или любой другой руководитель, который лично утверждает каждый оффер, разбирает конфликты в отделе продаж и проводит exit-интервью.

Он выступает бесплатным HRD, но не обладает достаточными навыками и знаниями для качественного найма. Ответственность за некачественный найм свалится на его плечи. Наймите HRD и не рискуйте и не тратьте время других топов.

У вас нет ни одного HR-процесса в письменном виде. Если все держится на «Мария Ивановна все помнит», а Мария Ивановна ушла в декрет – вы потеряли полгода. В компании от 50 человек должна быть хотя бы минимальная база: должностные инструкции, грейды, матрица компетенций, регламент найма и адаптации.

Это кстати пригодится и при увольнениях, а с ними сейчас ситуация не на стороне работодателя. И каждый сотрудник должен понимать, к каким KPI стремиться, какой у него карьерный трек, какие показатели позволяют ему развиваться и зарабатывать больше. Когда растет бизнес, будут расти и люди, которые в него вовлечены.

Отсутствие письменных процессов – прямой сигнал, что HR-функция не системна. HR-директор нужен, чтобы эту базу создать, систематизировать и донести до сотрудников компании.

⚠ Важно

7,2 млн р. – средние потери компании на 100 сотрудников при текучести 30% и отсутствии системного HR-директора. Это в 3 раза больше годового бюджета HRD с командой из 2 рекрутеров.

4 признака, что еще рано

Я против того, чтобы нанимать HR-директора «на вырост».

Поэтому вот ситуации, когда нанимать HRD рано:

1. У вас стабильно закрываются 2–3 вакансии в месяц силами одного рекрутера. Если ваш рекрутер (внешний или внутренний) закрывает все заявки вовремя, кандидаты не отваливаются, а качество найма вас устраивает – не ломайте систему. HR-директор принесет вам процессы, но взамен вы получите бюрократию, которая сейчас не нужна. Внедряйте HRD, когда рекрутер перестанет вывозить: сроки закрытия растут, качество падает, а вы начинаете подключаться к каждому третьему поиску.

2. У вас нет стратегической задачи, связанной с людьми. HR-директор – это «построить кадровый резерв», «подготовить руководителей к масштабированию», «внедрить систему грейдов». Если ваша главная задача – «нанять трех менеджеров по продажам», вам нужен рекрутер, а не HRD. Задайте себе вопрос: у меня есть хотя бы одна HR-задача в течение года, которая требует полноценного проектирования? Если нет – нанимать HRD рано.

3. Вы не готовы платить 300–500 тыс. р. в месяц за HR-функцию. В регионах HRD обходится в среднем в 300-350 тыс. р. 500+ для Москвы. Плюс бюджет на рекрутинговые инструменты, оценку, обучение – еще 100-200 тыс. ежемесячно. Если бюджет не позволяет – рассмотрите фракционного HR-директора. Это тот же профессионал, но без полноценной ставки.

Штатный, фракционный или агентство: что выбрать под вашу стадию

Моделей работы с HR три, и каждая закрывает свои задачи. Вот таблица выбора, которую я использую на консультациях.

Мой фаворит для быстрого роста (50–150 человек) – фракционный HR-директор компании. Вы получаете эксперта уровня топ-менеджера, который уже построил систему в 3–4 компаниях, но платите за 2–3 дня в неделю. За год он внедрит все, что нужно, а когда компания перерастет 150 человек – передаст систему штатному HRD. Экономно и безопасно.

Сколько стоит «не нанять вовремя»: кейс

В 2021 году ко мне пришел собственник ИТ-продуктовой компании на 120 человек. Выручка росла на 60% год к году, а штат удвоился за 14 месяцев. HR – один рекрутер, который закрывал по 4–5 вакансий в месяц, но качество найма падало: продакт-менеджеры не доживали до испытательного срока, разработчики жаловались на отсутствие карьерной карты.

Я провел аудит и получил следующие потери:

1. 8 увольнений на испытательном сроке за 9 месяцев. Каждый – потеря 2–3 окладов. Средний оклад – 200 тыс. р.. Итого: 8 * 2,5 * 200 тыс. = 4 млн р.

2. 3 ключевых менеджера ушли к конкурентам из-за отсутствия развития. Замена каждого через агентство с комиссией 15-20% годового оклада (оклад 300 тыс.) = 3 * 720 тыс. = 2,16 млн р.

3. Сорванные сроки релиза из-за нехватки рук. Компания потеряла за это время 5,5 млн р.

Общие потери – 11,66 млн р. за 9 месяцев. При этом штатный HR-директор с командой из двух рекрутеров обошелся бы в 600 тыс. р./мес, то есть 5,4 млн за 9 месяцев. Найми они HRD сразу, сэкономили бы 6,2 млн р. плюс релизы вышли бы вовремя. И вопросы увольнения без 2-3 окладов легли бы на плечи HR-директора.

После моего расчета собственник нанял фракционного HRD, через 3 месяца перевел его в штат. Через год текучка на испытательном сроке упала с 40% до 12%.

Та же компания через полгода после внедрения системы онбординга и регулярного перфоманс ревью (performance review) стала закрывать вакансии не за 1,5 месяца, а за 18-20 дней. 

При 10 вакансиях в месяц экономия на замещении (каждый день простоя – 10 тыс. р. на сотрудника) дала еще 8 млн р. годовой экономии. HR-директор окупился за 2 месяца, а дальше приносил прибыль.